Der PDCA-Zyklus

Nach dem Zweiten Weltkrieg gehörte William Edwards Deming als Wirtschaftsberater zum Kommando von General McArthur, welcher für die Steuerung des Wiederaufbaus der japanischen Wirtschaft verantwortlich war. Deming nutzte, um den japanischen Managern eine erfolgversprechende Grundhaltung zu vermitteln, den so genannten PDCA-Zyklus. Mit dieser Methode wollte Deming seine Vorstellungen einer Organisation, die sich auf ihre kontinuierliche Verbesserung orientiert, transparent machen wollte. Unbelastet vom europäischen „Not-invented-here-Syndrom“ und ohne irregeleiteten Nationalstolz folgte auf Seiten der Japaner die Aufnahme und Umsetzung dieses amerikanischen Gedankens sowie die Festsetzung der weltwirtschaftlichen Schwerpunkte ganz zu ihrem Vorteil. Im Westen wurde die erfolgreich Anwendung des Deming Kreises lange nicht vollständig begriffen, daher finden Sie im Folgenden einige Anregungen zu dessen effizienter Verwirklichung.

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A Running System – „Always touch“ statt „Never touch”

Etwas zu optimieren heißt, Probleme zu bewältigen, was wiederum lernen und überarbeiten bzw. verändern bedeutet. Genau wie in der Natur, bedeutet verändern auch auf die Wirtschaft übertragen, besser angepasst an die Umgebung zu überleben. Damit Unternehmen auf lange Sicht erfolgreich sind und im Wettbewerb bestehen können, stellt die Fähigkeit zu lernen eine unabdingbare Erfordernis dar. Das ständige Hinterfragen des aktuellen Status des Unternehmens sowie der Start von Ablauf- und Prozessoptimierungen im Unternehmen in einem wiederkehrenden Regelkreis kann als der Grundsatz der Deming-Philosophie gesehen werden.

„Always touch a running system.“

So lautet das Motto des PDCA-Zyklus.  W. E. Deming legte den fleißigen Japanern im Jahr 1950 seinen PDCA Kreis, welcher aus den vier Phasen „Plan-Do-Check-Act“ bestand, als das elementare Konzept stetiger Verbesserung und Optimierung nah.

Aufgrund dieser Anschauung waren die Japaner im weltweiten Wettbewerb sehr erfolgreich und der Einsatz des Deming-Kreis wurde in Japan unter dem Namen „KAIZEN“ weltberühmt.

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Operativer und evolutionärer Zyklus

Das Prinzip des Verbesserungszyklus weißt leider ein wesentliches Problem auf, denn für einige Angestellte ist das Prinzip des Verbesserungszyklus zu abstrakt. Dadurch treten nicht selten Ablehnung und Unverständnis auf, da die Mitarbeiter der Meinung sind, sie würden Verbesserungen eh „ohnehin bereits permanent in der täglichen Praxis vornehmen“ und bräuchten dafür doch kein „spezielles Modell“. Meistens sind hier allerdings keine „Optimierungen“, sondern lediglich „Nachbesserungen“ gemeint. Ziel dieser Nachbesserungen ist es dabei lediglich häufig, akute Abweichungen im operativen Regelkreis anzugehen. Für eine nachhaltige Beseitigung der Ursachen von Abweichungen und somit eine anhaltende Verbesserung ist auf diese Weise allerdings nicht möglich und bedarf eines speziellen „Konzepts“:

Der operative Regelkreis

Hier erfolgt bei festgestellten Abweichungen an Produkten oder Leistung ein Eingriff in den Fertigungsprozess im Rahmen vorher definierter Aktionen, um eine Verhinderung des aktuellen Aufkommens oder des weiteren In-Erscheinung-Tretens von Fehlleistungen zu erreichen.

 

Der evolutionäre Regelkreis

Dieser führt im Gegensatz zum operativen Regelkreis auf Grundlage von Erfahurngen und Ergebnissen aus dem operativen Bereich zu konzeptionellen Optimierungen von Verfahren oder Systemen, welche wieder in den Qualitätsregelkreis einfließen. Mithilfe des evolutionären Regelkreises soll zukünftigen Fehlleistungen entgegengewirkt werden.

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PDCA-Denken bedeutet eine „Never ending story“

Man muss sich den evolutionären Regelkreis als nie endenden Prozess, der weder Anfang noch Ende besitzt, vorstellen. Der Vergleich des Kreises mit einer Spirale nach oben ist sehr passend, da das Resultat eines durchlaufenden PDCA Zyklus die Organisation auf eine höhere Ebene hebt.

Hierbei geht es neben der Beachtung der individuellen Perspektive darum, das Denken und Handeln in solchen kleinen oder größeren PDCA-Zyklen zu etablieren. Um das Prinzip „Überlege jeden Tag, wobei du etwas besser machen kannst.“ mit Erfolg anwenden zu können, muss ein jedes Unternehmen folgende drei Grundprinzipien berücksichtigen:

• Die Auffassung jeder Unternehmensaktivität als Teil des Prozesses muss
gewährleistet sein und eine Verbesserung dieser ist entsprechend
möglich
• Statt lediglich „Quick hits“ als Problemlösungen zu verwenden, sollten
fundamentale und nachhaltige Veränderungen stattfinden
• Die Verantwortung als Top-Management nur passiv zu übernehmen
reicht nicht aus, stattdessen ist es notwendig, dass dieses ein Vorbild ist
und dementsprechend handelt (Commitment)

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Die Phasen des PDCA-Zyklus

Im Folgenden finden Sie eine detaillierte Abbildung und Erläuterung der einzelnen Phasen des PDCA-Zyklus / Deming Kreis.

PLAN – Qualität planen

Was können wir tun?

Die Planungsphase des PDCA-Zyklus umfasst eine Bewertung der Ist-Situation, was beispielsweise bedeuten kann, eine Qualitätsstrategie/ Qualitätspolitik zu formulieren. Außerdem muss eine Ermittlung der problemspezifischen Daten im Prozessumfeld stattfinden, wobei systematische Vorgehensschritte die Erhebung Analyse und Auswertung von Daten durch Qualitätstechniken sind. Um sicherzustellen, dass nachfolgend die Zielerreichung erkannt werden kann, müssen messbare Ziele formuliert werden.

DO – Ausprobieren

Probieren wir es einfach aus!

Die Erarbeitung eines Verbesserungsplans und gegebenenfalls die Festlegung von Prüfpunkten, welche die Maßnahmenwirkung feststellen, sind das Kernelement der Planungsumsetzungsphase. Indem Sie die entsprechenden Mitarbeiter, beispielsweise durch Workshops, über den Verbesserungsplan in Kenntnis setzen und eine Organisation der Realisierung der geplanten Optimierungen im Rahmen eines repräsentativen Umfangs gewährleisten, können Sie aus Betroffenen Beteiligte machen!

CHECK – Überprüfen

Hat es das angestrebte Resultat gebracht?

Nur durch eine genaue Betrachtung bzw. Messung kann die Effektivität des PDCA-Zyklus gewährleistet werden, denn dann kann eine gute Orientierung anhand der Messergebnisse stattfinden, womit die Wahl der richtigen alternativen Maßnahmen und Handlungsschritten erfolgen kann. In der Prüfphase sollte die Situation erfasst werden, was bedeutet, dass eine Ermittlung der Daten an den vorgesehenen Prüfpunkten und damit die Ermittlung der Zielumsetzung der Planungsphase stattfindet. Sollten die Maßnahmen sich als nicht-wirksam herausstellen, sollte nicht direkt zum „Act“ übergangen, sondern wieder zurück zum „Plan“ gehen.

ACT – Standardisierung

Machen wir es zukünftig stets so!

Ein Standard beschreibt eine Vorgehensweise, einen Zustand oder eine Anforderung. Dabei stellt ein Standard keinen Selbstzweck für die Organisation dar, sondern hilft zu erkennen, wie etwas effektiv und gut gemacht werden kann. Die „Best Practice“, die als zur Zeit beste verfügbare Praktik definiert werden kann, stellt eine passende Definition für die Ergebniserreichung dar, was hier mit Standardisierung gemeint ist. Nur durch eine Bewahrung des Erreichten ist Kontinuität möglich, wobei gilt, dass ein definierter Standard nur solange existiert, bis ihn ein noch besserer Standard ersetzt. Denn was heute einen Vorteil für die Organisation darstellt, kann morgen schon nicht mehr so sinnvoll sein!

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