KVP – Qualitätszirkel effektiv gestalten

Qualitätszirkel werden vom mittleren Management oft zu wenig unterstützt und mit Widerstand behandelt, was darauf hinweist, dass die Führungskräfte Angst davor haben, Macht und Kontrolle zu verlieren. Dies jedoch kann schnell zu einer Demotivierung der Mitarbeiter führen, weshalb diesen Konflikten unverzüglich entgegengewirkt werden sollte. Die Führungskräfte sollten daher auf die Qualitätszirkel vorbereitet und in deren Einführungsphasen integriert werden. Um Ihnen die Berücksichtigung dieser und weiterer wichtiger Aspekte bei der Einführung und Moderation von Qualitätszirkeln zu erleichtern, sollten Sie weiterlesen und mehr zum Thema KVP Qualitätszirkel lernen.

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Beziehen Sie Mitarbeiter in den KVP Qualitätszirkel ein

Um betriebliche Aufgaben erfolgreich zu lösen sollten neben Experten und Führungskräften außerdem die Mitarbeiter des Unternehmens miteinbezogen werden. Dies hat vielfältige Gründe:

——–• Mitarbeiter haben für ihre Aufgaben und ihren Arbeitsplatz
——- – —maximale Kompetenzen erworben,  denn Sie besitzen jahrelange
 — – – —-praktische Erfahrungen an ihrem Arbeitsplatz.

• Das „Not-invented-here-Syndrom“, welches aussagt, dass man
– –Entscheidungen und Konzepte ablehnt, an welchen man selbst nicht
– –beteiligt war, kann durch die Einbeziehung der Mitarbeiter vermieden
– –werden.

• Die Arbeitszufriedenheit und damit die Produktqualität und
– –Produktivität werden durch die Möglichkeit der Mitsprache sowie
– –Beteiligung und dadurch das positive Wahrnehmen der
– –Selbstwirksamkeit enorm gesteigert.

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Qualitätszirkelarbeit im Kontext des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses KVP

Das KVP/KAIZEN Konzept beinhaltet unter anderem die Einführung von Qualitätszirkeln, es geht jedoch weit darüber hinaus und steht für:

• Stetige Verbesserungsaktivitäten
• Die Einbindung jedes Betroffenen und Beteiligten, egal ob oberste/ mittlere Führungsebene
oder Mitarbeiter
• Anwendung in allen Bereichen des Unternehmens
• Kleine Verbesserungsschritte
• Den PDCA-Zyklus
• Das Motto „Der Weg ist das Ziel“

Das KAIZEN Prinzip geht zwar über das Konzept des Qualitätszirkels hinaus, jedoch ist die kontinuierliche Verbesserung mittels Mitarbeitereinbeziehung eine optimale Methode, um den Gedanken der Verbesserung wirklich zu machen.

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SinnkriseVom Problemlösungszirkel zum Problemvermeidungszirkel

Die Problemlösung als Aufgabe der Qualitätszirkel hängt stark mit den Zielsetzungen der Anfangsphase des Qualitätszirkelkonzeptes zusammen. Aufgrund akuter Probleme oder andauerndem Leidensdruck wegen kleinen Ärgernissen sind Korrekturmaßnahmen notwendig, die die Qualitätszirkelarbeit in diesem Stadium anstößt. Durch intensive Einblicke in eigene oder andere Arbeitsabläufe werden Qualitätszirkelmitarbeiter oft so stark sensibilisiert, dass die Zielsetzung der Qualitätszirkel statt nur Problemlösung ebenso Problemvermeidung und Prozessverbesserung miteinschließt, wie zum Beispiel:

• Die Arbeitsergebnisse zu verbessern  – Produkt-/ Dienstleistungsqualität
• Die Prozessqualität zu steigern – Zuverlässigkeit, Durchlaufzeiten, etc.
• Die Organisationsqualität zu optimieren – Arbeitsabläufe, Verschwendung, Verantwortungsbewusstsein
• Die Arbeitsbedingungen zu verbessern – Beanspruchung, Belastung

Dadurch, dass Mitarbeiter erkennen, dass sie nachteiligen Arbeitssituationen nicht ausgeliefert sind, werden sie stärker sensibilisiert und sind bereit, aktiv an der Situationsverbesserung mitzuwirken.

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Dem Qualitätszirkel durch Schulungen den Weg frei machen

Um den Erfolg der Qualitätszirkel gewährleisten zu können, müssen sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeiter vorbereitend und begleitend geschult werden. Dafür sollte ein Ausbildungskonzept entwickelt werden:

Mittlere Führungskräfte vorbereitend schulen

Eine Veränderung des Führungsstils der Führungskräfte zu einem am Mitarbeiter orientierten Stil muss zustande gebracht werden. Der Vorgesetzte macht sich mit seiner zukünftigen Rolle als Integrator und Moderator vertraut, mit dem Ziel, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen und darauf zu vertrauen, dass diese eigenständig zur Problemlösung fähig sind.

 

Auswahl der Pilotbereiche und Training der Qualitätszirkelmitglieder und -leiter

Die Beteiligten des Pilotbereichs sollten in Bezug auf das Qualitätszirkelkonzept und die Gruppenbildung einführend geschult werden. Dem Überkochen der Gerüchteküche können Broschüren und Informationsveranstaltungen für die Gesamtorganisation entgegenwirken.   Die Leiter der Qualitätszirkel müssen weitergehend geschult werden, zum Beispiel im Hin-
blick auf:

• Gruppendynamische Prozesse
• Moderations- und Präsentationstechnik
• Qualitätsmethoden

Sicherung des kontinuierlichen Erfahrungsaustausches der Qualitätszirkelleiter

Zwischen den Qualitätszirkelleitern sollte ein stetiger Austausch in Bezug auf schwierige Situationen oder Teilnehmer in der Pilotphase stattfinden. Damit kann gewährleistet werden, dass Erfolgskontrollen im Rahmen des Probelaufs durchgeführt werden und das Konzept bei Bedarf korrigiert werden kann.

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Instrumente zur Qualitätszirkelsteuerung

Der Qualitätszirkel beschreibt eine Mitarbeitergruppe, die

• Eine permanente Institution darstellt
• Fragestellungen selbständig aufgreift und bearbeitet
• Dabei keine zeitlichen Vorgaben hat
• Nur eingeschränkt berichtspflichtig ist

Ein Qualitätszirkel sollte, wenn er als Teil der strategischen Verbesserungsaktivitäten integriert wird,  seine Arbeitsaufträge von einem übergeordneten Steuerungsgremium erhalten, welches für die Koordinierung und Überwachung der Arbeit der parallel tätigen Qualitätszirkel zuständig ist.

Die Einführung der folgenden Qualitätszirkelstruktur hat sich bewährt:

Qualitätszirkelkoordinator

Der Qualitätszirkelkoordinator ist der Manager des Qualitätszirkelprogramms. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Die Arbeitsermöglichung der Qualitätszirkel (Raum, Zeit, Hilfsmittel, etc.)
• Die Kommunikation und das Bereitstellen von Informationen ( Treffen, Erfahrungsaustausch)
• Die Organisation von Schulungen

Die Rolle des Qualitätszirkelkoordinators sollte von einer engagierten und einflussreichen Führungskraft des Betriebs besetzt werden.

Steuerungsgruppe

Die Steuerungsgruppe sollte aus 3 bis 4 Verantwortlichen des Bereichs und einem Mitglied des Betriebsrats bestehen. Sie sollte dem Willen der obersten Leitung gerecht werden und dem Qualitätszirkelkonzept zum Erfolg verhelfen. Sie ist außerdem für die Auswahl der Pilotbereiche sowie die Sicherung der finanziellen Basis verantwortlich, erhält regelmäßig Informationen über die Situation und steuert bzw. korrigiert den Gesamtprozess. Des Weiteren greift sie unterstützend ein, wenn andere Abteilungen die Umsetzung sinnvoller Lösungen ablehnen oder die Umsetzungen blockiert werden.

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Tipps für den Qualitätszirkelsitzungsablauf

Sie sollten als Moderator folgende Fragen zur Vorbereitung des Qualitätszirkels klären:

• Was sollte das Ziel der heutigen Sitzung sein?
• Sollte eine (erneute) Diskussion der Ziele mit der Gruppe stattfinden?
• Wieviel Zeit steht zur Verfügung?
• Welche Hürden könnten in der Sitzung auftreten?
• Welche Methoden verwenden Sie in der Sitzung?

Der Einsatz von Moderationstechniken hat sich für die Durchführung einer Qualitätszirkelsitzung bewährt. Abschließend sollte gemeinsam mit der Gruppe reflektiert werden, ob

• Das Ergebnis jeden zufriedenstellt
• Jedem klar ist, was bis zur nächsten Sitzung erledigt werden muss
• Verbesserungen am Sitzungsablauf notwendig sind   

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