KVP Management – Methoden

Eine wichtige Systematik bzw. Hierarchie im Qualitätsmanagement lautet: Prinzipien – Methoden – Werkzeuge. Vielleicht haben Sie sich auch schon mal gefragt, was eigentlich der Unterschied zwischen KVP und KAIZEN ist? KVP als kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist ein Handlungsprinzip und KAIZEN ist eine (von mehreren möglichen) Methoden, die flankiert durch ein oder mehrere Werkzeuge, den KVP unterstützen soll. Der Auslöser, die KVP Methoden zu nutzen, ist das Prinzip der „stetigen Verbesserung“, welches ein grundlegendes Credo des Qualitätsmanagements darstellt.

Kurz gesagt: „Ohne Methodik und werkzeuggestützte Aktivitäten blieben so manche Prinzipien nur Tagträume“.

Methoden dagegen sind planmäßig angewandte, begründete Vorgehensweisen zur Erreichung von festgelegten Zielsetzungen, z.B. auf Basis von Prinzipien. Sie finden im nächsten Abschnitt Erläuterungen zur „Mutter der Methoden“, dem PDCA-Zyklus. Diese KVP Methode beschreibt, wie, ausgehend von gegebenen Bedingungen, ein Ziel mit einer festgelegten Schrittfolge erreicht wird. Dabei legt die Methodik fest, in welcher Reihenfolge welche Werkzeuge angewandt werden.

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Übersicht der Managementmethoden zur Unterstützung von KVP 

 

1. Der PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus wird alternativ auch als auch Deming-Cycle, Deming-Rad oder Deming-Kreis bezeichnet. Der Begriff Deming-Kreis ist nach William Edwards Deming benannt, einem amerikanischen Physiker, dessen Wirken maßgeblich den heutigen Stellenwert des Qualitätsmanagements beeinflusst hat. Der Deming-Kreis beschreibt die 4 Phasen eines iterativen Problemlösungszyklus.

Die Phasen sind: Planen-Tun-Überprüfen-Umsetzen (Plan-Do-Act-Check oder eben kurz PDCA).

 

2. Six Sigma 

Six Sigma (6σ) ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen. Six Sigma entstand ursprünglich in den USA im Jahre 1987 und erlangte die größte Popularität durch die Erfolge bei General Electric (GE).

 

3. KAIZEN

Im engeren Sinne ist mit Kaizen eine stetig-inkrementelle Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Im Japanischen bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Guten. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung des bewährten Produkts, den Weg zum Erfolg.

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Die PDCA-Methode als Mutter jeder Verbesserung

Eine Methode ist eine systematische Handlungsvorschrift (Vorgehensweise), um Aufgaben einer bestimmten Art zu lösen. Sie beruht auf einem oder mehreren Handlungs- bzw. Vorgehenskonzepten. Die Handlungsvorschrift beschreibt dabei die Schrittfolge. Die klassische der KVP Methoden in der Qualitätsentwicklung ist die Plan-Do-Check-Act-Methode, abgekürzt PDCA-Methode oder auch PDCA-Zyklus.

Der PDCA-Zyklus beschreibt das immerwährende Kreislaufverhalten von planen, handeln, kontrollieren und agieren, um stetig ein noch höheres Qualitätsniveau zu erreichen. Der PDCA-Zyklus beschreibt die Methodik des Qualitätsmanagements zur kontinuierlichen Verbesserung von materiellen Produkten, Dienstleistungskonzepten oder Prozessen in Organisationen. Der Zyklus verfolgt die Absicht, die Effektivität oder Effizienz der Organisation zu verbessern.

Zielsetzung der PDCA-Methode

Im ersten Schritt muss – vor Einstieg in den eigentlichen Zyklus – herausgefunden werden, wo Bedarf und Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen. Auf konzeptioneller Ebene mündet dies zum Beispiel in die Formulierung einer Qualitätsstrategie, d.h. Qualitätspolitik. Es gilt, zuerst für diejenigen Bereiche (Qualitäts-)Ziele festzulegen, wo mit möglichst geringem Aufwand Verbesserungen erzielt werden können bzw. wo besonders dringender Handlungsbedarf besteht.

Die Formulierung messbarer Ziele stellt sicher, dass später (im Check-Schritt) zu erkennen ist, ob das Ziel erreicht wurde. Erst der Handlungsbedarf versetzt das PDCA-Rad in seine Drehbewegung.

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Schritte des PDCA-Zyklus    

  

Ihr 1. Schritt „Plan“ – Was können wir tun?

Der erste Schritt der Planung definiert die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Die Planung soll Orientierung schaffen. In der Planungsphase erfolgt eine detaillierte Analyse der Ist-Situation. Im Prozessumfeld sind die problemspezifischen Daten zu ermitteln. Systematische Vorgehensschritte sind die Datenerhebung, Datenanalyse und Datenauswertung mittels Qualitätstechniken.  Der Einstieg in die Planung umfasst die Problemfindung und -analyse sowie die Lösungsfindung, unterstützt durch Qualitätswerkzeuge.  

Probleme finden:
Brainstorming, Brainwriting, Fehlersammelkarte, Affinitätsdiagramm, Kraftfeldanalyse, Baumdiagramm, Relationendiagramm, Histogramm, Qualitätsregelkarte

Probleme analysieren:
Pareto-Analyse, Korrelationsanalyse, Regressionsanalysen, Fluss- / Ablaufdiagramme, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Portfolio-Diagramm

Lösungen finden :
Brainstorming, Brainwriting, Methode 635, Morphologie, Mind Mapping, Analogietechniken, Synektik, Bionik, Progressive Abstraktion 

Ihr 2. Schritt „Do“ – Probieren wir es einfach aus!

In der Planungsumsetzungsphase geht es darum Entscheidungen zu treffen und einen Verbesserungsplan auszuarbeiten und ggf. Prüfpunkte zur Ermittlung der Wirkung der Maßnahmen festzulegen. Machen Sie die Betroffenen zu Beteiligten, indem Sie die betreffenden Mitarbeiter mit dem Plan vertraut machen (evt. Workshops) und die Durchführung der geplanten Verbesserungen im Rahmen eines repräsentativen Umfangs (z.B. eines Pilotprojektes) organisieren.

Entscheidungen treffen – Festlegung und Bewertung von Prioritäten, Bepunkten im Team, Paarvergleich, Nutzwertanalyse
Pilot-Maßnahmen planen – Organisations-Strukturplan , Projekt-Strukturplan, Balkenpläne (Zeit, Kosten, Ressourcen, …), Projekt-Netzplan
Pilot-Maßnahmen umsetzen – Verlaufskurven, Meilenstein-Trend-Analyse (MTA), Fertigstellungsgradanalysen, Problem-Entscheidungspläne

Ihr 3. Schritt „Check“ – Hat’s das gewünschte Ergebnis gebracht?

Der PDCA-Zyklus kann nur dann wirksam sein, wenn präzise beobachtet bzw. gemessen wird. Dann liegt aufgrund der Messergebnisse eine gute Orientierung vor, um die richtige Handlungsalternative zu wählen. Die Prüfphase beinhaltet das Erfassen der Situation, d.h. die Ermittlung von Daten an den vorgesehenen Prüfpunkten, um festzustellen, ob die Zielsetzung der Planungsphase erreicht wurde. Im Fall von unwirksamen Maßnahmen bedeutet dies: „Gehe nicht über „Act“, begib dich direkt wieder zu „Plan“.

Ergebnis überwachen – Interne Audits, Selfassessments, Messung und Überwachung im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Aktivitäten
Zielerreichungsgrad ermitteln – Prozess der Prüfplanung und -durchführung, Soll-Ist-Vergleich, inwieweit das jeweilige Ziel erreicht wurde

Ihr 4. Schritt „Act“ – Machen wir’s zukünftig grundsätzlich so!

Ein Standard ist für die Organisation kein Selbstzweck, sondern dient als Orientierung dafür wie etwas gut macht wird. Ein Standard beschreibt eine Vorgehensweise, einen Zustand oder eine Anforderung. Er ist der Oberbegriff für Vorgehensprinzipien, Regeln, Vorschriften, Kriterien, Normen etc.. Eine gute Definition was Standardisierung hier meint, ist „Best Practice“, also die „beste zur Zeit verfügbare Praktik“ ein gewünschtes Ergebnis zu erreichen. Kontinuität wird nur möglich, wenn das Erreichte bewahrt werden kann. Gleichwohl gilt: Ein irgendwann definierter Standard existiert nur so lange, bis er durch einen noch besseren Standard abgelöst wird. Was heute für die Organisation vorteilhaft ist, muss nicht auch noch morgen sinnvoll sein. So funktioniert der kontinuierliche Verbesserungsprozess!

• bei Zielerreichung Rahmenbedingungen standardisieren – Erstellung von Spezifikationen, Prozeduren, Leitfäden, Richtlinien, Prozess- bzw.
Arbeitsanweisungen, Arbeitspläne, Schulung der Mitarbeiter
• bei Zielverfehlung Rahmenbedingungen prüfen, ggf. zurück zu Plan – Pareto-Analyse, Korrelationsanalyse, Regressionsanalysen, Fluss-/Ablaufdiagramme,
Ursache-Wirkungs-Diagramm, Portfolio-Diagramm

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Zitat KonfuziusKVP Managementmethode – Prinzip der Null-(Wiederhohl-)Fehler

Fehler passieren – wiederholte Fehler werden gemacht!

Das Null-Fehler-Prinzip wird oft falsch interpretiert und mit einer Fehler-Angst-Kultur verglichen, in welcher Fehler sanktioniert und somit eine Lernkultur unterbunden wird. Dies entspricht jedoch nicht dem Prinzip der absoluten Fehlervermeidung!

Das Null-Fehler-Prinzip ist ein Streben aller Beteiligten, die Fehlerrate gegen Null zu reduzieren. Deshalb wurde dieses Prinzip auch als Zero Defects Concept bekannt. Es wurde von dem Amerikaner Philip B. Crosby 1961 entwickelt und zielt auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und ohne Nacharbeit ab.

Methoden zur Unterstützung der stetigen VerbesserungTypischerweise zugeordnete Werkzeuge
Korrekturmaßnahmen (um das wiederholte Auftreten des selben Fehlers verhindern)
Root Cause-Analyse, FMEA, 5 why‘s, Ursache-Wirkungs-Analysen, …
Prävention (um das erstmalige Auftreten eines Fehlers verhindern)
Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse, Fehlerbaumanalyse, Poka Yoke, Kraftfeldanalyse, …
8D-Report
Die Werkzeuge für Sofortmaßnahmen, Korrektur und Prävention wurden in einer 8 Schritte-Methodik zusammengefasst
 
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Prinzip der schlanken Unternehmensführung – der LEAN Gedanke

Lean Thinking differenziert die Essenz des Lean-Ansatzes in fünf Schlüsselprinzipien und zeigt, wie das Konzept in jeder Branche angewendet werden kann:

1. Definieren Sie den Wert (Value) aus der Perspektive des Kunden:
Der Wert wird vom Produzenten faktisch geschaffen, aber nicht definiert. Der Wertbegriff hat nur im Kontext eines spezifischen materiellen oder immateriellen Produkts, welches auf das Bedürfnis des individuellen Kunden, mit einem bestimmten Preis zu einer bestimmten Zeit exakt zugeschnitten ist, eine Bedeutung.

2.Identifizieren Sie den Wert-Strom:
Der Wert-Strom (value-stream) umfasst alle einzelnen Aktionen die notwendig sind, um ein Produkt hervorzubringen.

3. Bringen Sie die wertschöpfenden Schritte in einen kontinuierlichen Fluss:
Aktivitäten laufen dann schneller, wenn sie sich einzig auf das Produkt und seine Bedürfnisse konzentrieren und nicht auf die Organisation oder Ausrüstung. 

4. Lassen Sie den Kunden das Produkt ziehen:
Von der Produktanforderung des Kunden, der einen Bedarf für ein reales Produkt hat, wird rückwärts – Schritt für Schritt – jeder Teilprozess angestoßen.

5. Streben Sie nach Perfektion:
Ein wesentliches Merkmal des schlanken Unternehmens ist damit das detaillierte Verständnis des Produktionsprozesses.

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Lean Management bedeutet weniger Verschwendung

Mit dem Thema Lean Management sind viele Organisationen wohl erst durch das eine oder andere Lean Werkzeug bekannt geworden, jedoch ohne die übergeordnete Philosophie zu kennen. Obwohl diese Werkzeuge die Resultate von Lean nicht automatisch – ohne die entsprechende Geisteshaltung – liefern, ist deren richtiger Einsatz von großem Wert für den Unternehmenserfolg. Die Lean Werkzeuge lassen sich z.B. in die folgenden Bereiche clustern:

Methoden zur Unterstützung einer schlanken Organisation
Typischerweise zugeordnete Werkzeuge
Lean-Basis
(Umfeld und Strukturen)
Wertstromvisualisierung, 5S (Seirii – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke), Shojinka (Selbstverantwor-tung), Poka Yoke
Heijunka
(Harmonisierung des Produktionsflusses)
Level Load bzw. mixed Level Load (Bedarfsgenaue Beschickung), Sequencing (synchroner Takt), Shikumi (synchroner Ressourceneinsatz)
Just-In-Time (zeitlich möglichst genaue Lieferung an das Montageband)
Kundentaktzeit (KTZ), Standardisierte Arbeitsab- läufe, Single Piece Flow, Pull Production (Kanban)
Jidoka
(Anhalten des Fertigungssystem beim Auftreten von Problemen)
Stop @ Every Abnormality, Autonomatisierung (autonome Maschinen)
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Prozessorientierung als Prinzip

Hammer und Champy (die Protagonisten des Reengineering) ziehen zur Beschreibung der Prozessorientierung einen anschaulichen Vergleich:

„Der Unterschied zwischen einem Prozess und einzelnen Aufgaben ist der gleiche wie zwischen einem Endprodukt und seinen Einzelteilen“.

Daraus lässt sich schließen, dass die Qualität eines Produktes (oder einer Dienstleistung) nur verbessert werden kann, bei Kenntnis des ganzen Produktes (bzw. des ganzen Leistungspakets) und nicht bei Kenntnis nur einzelner Teile. Dieses Prinzip auf Organisationen übertragen bedeutet: Um letztendlich die Leistung für den Kunden zu verbessern, reicht es nicht aus, nur die einzelnen Abteilungen bzw. Funktionen zu optimieren, sondern es muss der gesamte Prozess betrachtet werden.

Mit KVP Methoden und KVP Werkzeugen zur Prozessorientierung!

Jeder Geschäftsprozess hat im Unternehmen ein spezifisches (Teil-)Ziel des Unternehmens zu erfüllen. Alle Geschäftsprozesse erfüllen das Gesamtziel des Unternehmens! Entsprechend ihrem Charakter können Geschäftsprozesse in

• wertschaffende Prozesse (Führungs- bzw. Managementprozesse),
• wertschöpfende Prozesse  (Kernprozesse, d.h. Haupt- oder Schlüsselprozesse
der Leistung der Organisation) und
• wertsichernde Prozesse (unterstützende Prozesse bzw. Hilfsprozesse)
eingeteilt werden.

Die geläufigsten Darstellungsarten (Notationen) und Methoden der Darstellung für Geschäftsprozesse lassen sich nach deren Sichtweise differenzieren:

• Prozessorientierte Sicht: Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
• Objektorientierte Sicht: Objektorientierte Modellierung (OOM), z.B. Aktivitätsdiagramm
• Wissensorientierte Sicht: Knowlege Modeling and Description Language (KMDL).

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