Mit KVP den Qualitätszirkel im Unternehmen effektiv gestalten

Qualitätszirkel werden vom mittleren Management oft zu wenig unterstützt und mit Widerstand behandelt, was darauf hinweist, dass die Führungskräfte Angst davor haben, Macht und Kontrolle zu verlieren. Dies jedoch kann schnell zu einer Demotivierung der Mitarbeiter führen. Daher sollte man diesen Konflikten unverzüglich entgegengewirken. Die Führungskräfte sollte man daher auf die Qualitätszirkel vorbereiten und in deren Einführungsphasen integrieren. Um Ihnen die Berücksichtigung dieser und weiterer wichtiger Aspekte bei der Einführung sowie Moderation von Qualitätszirkeln zu erleichtern, sollten Sie weiterlesen und mehr zum Thema KVP Qualitätszirkel lernen.

Beziehen Sie Mitarbeiter in den KVP Qualitätszirkel ein

Um betriebliche Aufgaben erfolgreich zu lösen sollten neben Experten und Führungskräften außerdem die Mitarbeiter des Unternehmens miteinbezogen werden. Dies hat vielfältige Gründe:

• Mitarbeiter haben für ihre Aufgaben und ihren Arbeitsplatz maximale Kompetenzen erworben,  denn Sie besitzen jahrelange praktische Erfahrungen an ihrem Arbeitsplatz.
• Das „Not-invented-here-Syndrom“ kann durch die Einbeziehung der Mitarbeiter vermieden werden.
• Die Arbeitszufriedenheit und damit die Produktqualität und Produktivität werden durch die Möglichkeit der Mitsprache sowie Beteiligung und dadurch das positive Wahrnehmen der Selbstwirksamkeit enorm gesteigert.

Die Qualitätszirkelarbeit im Kontext des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Das KVP/KAIZEN Konzept beinhaltet unter anderem die Einführung von Qualitätszirkeln, es geht jedoch weit darüber hinaus und steht für:

• Stetige Verbesserungsaktivitäten
• Die Einbindung jedes Betroffenen und Beteiligten, egal ob oberste/ mittlere Führungsebene oder Mitarbeiter
• Anwendung in allen Bereichen des Unternehmens
• Kleine Verbesserungsschritte
• Den PDCA-Zyklus
• Das Motto „Der Weg ist das Ziel“

Das KAIZEN Prinzip geht zwar über das Konzept des Qualitätszirkels hinaus, jedoch ist die kontinuierliche Verbesserung mittels Mitarbeitereinbeziehung eine optimale Methode, um den Gedanken der Verbesserung wirklich zu machen. Da die am Qualitätszirkel beteiligten Mitarbeiter ihre Probleme nun selbst in die Hand nahmen, gingen in vielen Unternehmen die Anfragen und Beschwerden bei den Betriebsräten nach Beginn der Qualitätszirkelarbeit um bis zu 80 % zurück. Einige Betriebsräte gerieten dadurch in eine Art „Sinnkrise“ und betrachteten die Arbeit der Qualitätszirkel deshalb weitgehend kritisch oder lehnten diese gar ab.

Vom Problemlösungszirkel zum Problemvermeidungszirkel

Die Problemlösung als Aufgabe der Qualitätszirkel hängt stark mit den Zielsetzungen der Anfangsphase des Qualitätszirkelkonzeptes zusammen. Aufgrund akuter Probleme oder andauerndem Leidensdruck wegen kleinen Ärgernissen sind Korrekturmaßnahmen notwendig, die die Qualitätszirkelarbeit in diesem Stadium anstößt. Durch intensive Einblicke in eigene oder andere Arbeitsabläufe werden Qualitätszirkelmitarbeiter oft so stark sensibilisiert, dass die Zielsetzung der Qualitätszirkel statt nur Problemlösung ebenso Problemvermeidung und Prozessverbesserung miteinschließt. Wie zum Beispiel:

Die Arbeitsergebnisse zu verbessern  
Produkt-/ Dienstleistungsqualität

Die Prozessqualität zu steigern
Zuverlässigkeit, Durchlaufzeiten, etc.

Die Organisationsqualität zu optimieren
Arbeitsabläufe, Verschwendung, Verantwortungsbewusstsein

Die Arbeitsbedingungen zu verbessern
Beanspruchung, Belastung

Dadurch, dass Mitarbeiter erkennen, dass sie nachteiligen Arbeitssituationen nicht ausgeliefert sind, werden sie stärker sensibilisiert und sind bereit, aktiv an der Situationsverbesserung mitzuwirken.

Video: Was ist ein Qualitätszirkel?

 

Video: Organissationsstruktur im KVP

 

Dem Qualitätszirkel durch Schulungen den Weg frei machen

Um den Erfolg der Qualitätszirkel gewährleisten zu können, müssen sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeiter vorbereitend und begleitend geschult werden. Dafür sollte man ein Ausbildungskonzept entwickeln:

Mittlere Führungskräfte vorbereitend schulen
Eine Veränderung des Führungsstils der Führungskräfte zu einem am Mitarbeiter orientierten Stil muss zustande gebracht werden. Der Vorgesetzte macht sich mit seiner zukünftigen Rolle als Integrator und Moderator vertraut, mit dem Ziel, den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen und darauf zu vertrauen, dass diese eigenständig zur Problemlösung fähig sind.

Auswahl der Pilotbereiche und Training der Qualitätszirkelmitglieder und -leiter
Die Beteiligten des Pilotbereichs sollten in Bezug auf das Qualitätszirkelkonzept sowie die Gruppenbildung einführend geschult werden. Dem Überkochen der Gerüchteküche können dabei Broschüren und Informationsveranstaltungen für die Gesamtorganisation entgegenwirken. Die Leiter der Qualitätszirkel müssen weitergehend Schulungen besuchen. Zum Beispiel im Hinblick auf:

• Gruppendynamische Prozesse
• Moderations- sowie Präsentationstechnik
• Qualitätsmethoden

Sicherung des kontinuierlichen Erfahrungsaustausches der Qualitätszirkelleiter
Zwischen den Qualitätszirkelleitern sollte ein stetiger Austausch in Bezug auf schwierige Situationen oder Teilnehmer in der Pilotphase stattfinden. Damit kann gewährleistet werden, dass Erfolgskontrollen im Rahmen des Probelaufs durchgeführt werden und das Konzept bei Bedarf korrigiert werden kann.

Ihre Ansprechpartnerin rund um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Instrumente zur Qualitätszirkelsteuerung

Der Qualitätszirkel beschreibt eine Mitarbeitergruppe, die

• eine permanente Institution darstellt,
• Fragestellungen selbständig aufgreift sowie bearbeitet,
• dabei keine zeitlichen Vorgaben hat und
• nur eingeschränkt berichtspflichtig ist

Ein Qualitätszirkel sollte (wenn er als Teil der strategischen Verbesserungsaktivitäten integriert wird) seine Arbeitsaufträge von einem übergeordneten Steuerungsgremium erhalten, welches für die Koordinierung und Überwachung der Arbeit der parallel tätigen Qualitätszirkel zuständig ist. Die Einführung der folgenden Qualitätszirkelstruktur hat sich bewährt:

Qualitätszirkelkoordinator
Der Qualitätszirkelkoordinator ist der Manager des Qualitätszirkelprogramms. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Die Arbeitsermöglichung der Qualitätszirkel (Raum, Zeit, Hilfsmittel, etc.)
• Die Kommunikation und das Bereitstellen von Informationen ( Treffen, Erfahrungsaustausch)
• Die Organisation von Schulungen

Die Rolle des Qualitätszirkelkoordinators sollte man mit einer engagierten und einflussreichen Führungskraft des Betriebs besetzen.

Steuerungsgruppe
Die Steuerungsgruppe sollte aus 3 bis 4 Verantwortlichen des Bereichs und einem Mitglied des Betriebsrats bestehen. Sie sollte dem Willen der obersten Leitung entsprechen und dem Qualitätszirkelkonzept zum Erfolg verhelfen. Sie ist außerdem für die Auswahl der Pilotbereiche sowie die Sicherung der finanziellen Basis verantwortlich, erhält regelmäßig Informationen über die Situation und steuert bzw. korrigiert den Gesamtprozess. Des Weiteren greift sie unterstützend ein, wenn andere Abteilungen die Umsetzung sinnvoller Lösungen ablehnen oder die Umsetzungen blockiert werden.

Ihr Einstieg in die KVP Grundlagen und Methoden

Präsenzschulung / Virtual-Classroom-Training: Besuchen Sie unsere Schulung zu den KVP Grundlagen und KVP Methoden und erfahren Sie, wie Sie Ihre Verbesserungsprojekte mithilfe der KVP Roadmap umsetzen.

E-Learning Kurs: Alternativ können Sie diese Schulung auch online als E-Learning Kurs durchführen. Sparen Sie Zeit und lernen Sie in Ihrem optimalen Tempo. Werfen Sie auch einen Blick in den kostenlosen Demokurs!

Tipps für den Qualitätszirkelsitzungsablauf

Sie sollten als Moderator folgende Fragen zur Vorbereitung des Qualitätszirkels klären:

• Was sollte das Ziel der heutigen Sitzung sein?
• Sollte eine (erneute) Diskussion der Ziele mit der Gruppe stattfinden?
• Wieviel Zeit steht zur Verfügung?
• Welche Hürden könnten in der Sitzung auftreten?
• Welche Methoden verwenden Sie in der Sitzung?

Der Einsatz von Moderationstechniken hat sich für die Durchführung einer Qualitätszirkelsitzung bewährt. Abschließend sollte die Gruppe reflektieren, ob

• Das Ergebnis jeden zufriedenstellt
• Jedem klar ist, was bis zur nächsten Sitzung erledigt werden muss
• Verbesserungen am Sitzungsablauf notwendig sind