KVP Koordinator

KVP & KAIZEN – kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP oder der kontinuierliche Verbesserungsprozess charakterisiert die stetige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Der Begriff kam in den 80er Jahren im Rahmen von Kaizen von Japan nach Deutschland. Dabei arbeiten die Mitarbeiter eigenständig in ihren Abteilungen und Teams an laufenden Verbesserungen in ihrem Verantwortungsbereich (Qualitätszirkel) und in ihrem Umfeld. Die kleinen Verbesserungen jeglicher Art stehen also im Vordergrund. Um wirtschaftliche Erfolge mit dem KVP zu erzielen, ist es zudem wichtig, diesen Prozess als Teil der allgemeinen Unternehmenskultur zu gestalten und umzusetzen. Dazu müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen, wie Bereitstellung von Arbeitszeit, Maßnahmen zur Weiterbildung, Implementierung in Arbeitsabläufe und Prozesse und vor allem die Umsetzung der Ideen, geschaffen werden.


Herkunft von KVP

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kommt aus der Serienfertigung, im Ursprung aus der Automobilbranche. Dort sollten durch ständige, also kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Vorteile bei der Effektivität und eine Steigerung der Qualität erreicht werden. Die Automobilindustrie ist noch heute Vorreiter in KVP und verfügt bereits über eigene Standards wie die IATF 16949. In der Praxis hat sich der KVP aber auch bereits in anderen Bereichen bewährt. So wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess mittlerweile ebenso in der Dienstleistung und bei administrativen Prozessen angewandt.

Das japanische Wort KAIZEN, setzt sich aus den Wörtern KAI für „Veränderung“ und ZEN für „zum Besseren“ zusammen. Es macht also deutlich, was das Ziel der Managementmethode KVP ist. Gemäß der Philosophie des KAIZEN / KVP steht nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung und Perfektionierung des bewährten Produkts im Fokus. Weiterhin steht nicht der finanzielle Gewinn oder die Senkung von Kosten im Vordergrund, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern.

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Übergang vom Qualitätszirkel zum Six Sigma Projekt

Der Qualitätszirkel lebt, neben den anderen Mischformen, den KVP. Unterstützt wird er dabei durch kommunikative Elemente und eine Vielzahl methodischer Vorgehensweisen. Diese basieren zudem auf dem PDCA Zyklus als roten Faden. Mittels dieser „einfachen Regeln“, die jeder versteht, findet das Team dann Lösungen für komplexe Probleme und Möglichkeiten der Verbesserung („Heuristik“). Bei der Six Sigma Methodik gibt es zudem einen qualifizierten Spezialisten (Green Belt / Black Belt) als Projektleiter. Die Verbesserungsprojekte sind anspruchsvoller formuliert, so dass eine Verbesserung nur mit einer deutlichen Änderung der Prozesse zu erzielen ist. Zusätzlich müssen die Aussagen begründet werden („Logik“). Hierzu verfügt der Belt ebenfalls über umfangreiches praktisches Wissen im Bereich der Statistik.


Aktives Veränderungsmanagement (AVM) – Kreativität in Ihrer Organisation etablieren

„Rekordprämie für Verbesserungsvorschlag“ – diese Schlagzeile hatte eine Pressemitteilung der Merck KGaA. Ein Mitarbeiter kassierte dabei rund 312.000,- Euro für seine gute Idee. Er stellte fest, dass innerhalb einer Produktpalette bei der Pigmentproduktion einzelne Arbeitsschritte für alle Produktvarianten in einer Arbeitsanweisung standardisiert und gleich waren. Er konnte nachweisen, dass eine Modifizierung der Arbeitsanweisung und ein dadurch spezieller Zuschnitt auf die einzelnen Produktvarianten zu erheblichen Einsparungen führt. Bereits im ersten Jahr betrugen diese mehr als drei Millionen Euro. Auf den ersten Blick also eine tolle Sache.

Auf den zweiten Blick tauchen jedoch Fragen auf – Wie reagieren die Kollegen auf diese Meldung? Fühlen sich andere Mitarbeiter, die bereits Vorschläge eingereicht hatten noch gerecht behandelt? Muss Kreativität durch das Unternehmen gesondert bezahlt werden, im Sinne von: „Ohne extra Cash läuft hier nichts mehr“?  Damit dies nicht passiert und Kreativität als Konsequenz nicht „befohlen“ werden muss, finden Sie in diesem Artikel eine Anleitung zum aktiven Veränderungsmanagement.


Verbesserung durch KVP bedeutet Veränderung & Bewegung

Ideenmanagement setzt die Nutzung des vorhandenen „Human-Potenzials“ voraus. Dies bedeutet, dass Menschen in Bewegung gebracht werden müssen. Ganz allgemein ist die Motivation eines Menschen immer dessen wichtigster „Beweggrund“ und damit Auslöser seines Handelns. Im Begriff Motivation steckt das Wort „Motiv“. Welche Motive hat ein Mitarbeiter also, Ideen zu entwickeln und sein Umfeld zu verändern und was kann der Antrieb oder Motor dafür sein? Für Verbesserungsideen benötigt ein Unternehmen Mitarbeiter, die eine hinreichende Leistungsbereitschaft und -fähigkeit besitzen. Die Leistungsbereitschaft beruht dabei auf bereits vorhandenen Antrieben (intrinsische Motivation) oder betrieblichen Anreizen (extrinsische Motivation). Besonderen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter haben zudem die Anreize, welche das Unternehmen für innovative Aktivitäten bereithält. Deren Wirkung hängt dabei natürlich stark von der Bedürfnisstruktur und Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ab.


Ihre Ansprechpartnerin rund um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Sie haben Fragen oder wünschen ein Angebot, z.B. für eine individuelle Inhouse Schulung oder Beratung? Ich helfe Ihnen gerne weiter!

Kati Brehmer
Telefon: 07231.922391-0
E-Mail: kbrehmer@vorest-ag.de

Ihre Anfrage

 


Innovationsfördernde Anreize in der Organisation

In der nachfolgenden Tabelle finden Sie einige Vorschläge für innovationsfördernde Anreize innerhalb Ihres Betriebs:

KategorieAnreiz
Anreize aus dem Arbeitsinhalt
  • Dem MA-Potenzial entsprechende herausfordernde Tätigkeit
  • Die Gelegenheit, eigene Ideen beizutragen und umzusetzen
  • Möglichkeiten zu “Job Rotation”
  • Projektarbeit
  • Aufstiegsmöglichkeiten
  • Ruf und Ansehen in der Organisation
Anreize aus der Arbeitsumgebung
  • Stimulierende Zusammenarbeit mit Kollegen
  • Gute Kooperation mit Vorgesetzten
  • Persönliche Anerkennung durch den Vorgesetzten
  • Eigene Weiterentwicklung durch Erfahrungsaustausch mit Experten
  • Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes
Materielle Anreize
  • Höherer Lohn, höheres Gehalt
  • Anteil leistungsabhängiger Komponenten im Gehalt
  • Spezielle Prämien für innovationsbezogene Leistungen
  • Möglichkeiten der Beteiligung am Unternehmenserfolg

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – Vom Anreiz zum kulturellen Wandel

Ein Blick in Betriebe mit einer hohen Ideenquote zeigt drastisch: Nicht nur Abläufe und Anreizstrukturen müssen geändert werden, sondern es muss auch ein radikaler kultureller Wandel vollzogen werden. Dieser betrifft die handelnden Personen, aber auch das Unternehmen selbst. Die wesentlichen Eckpunkte einer umfassenden Betrachtungsweise zur Implementierung eines wirksamen Innovationsmanagements erstrecken sich auf die leistungsbezogenen Kriterien:

Im Folgenden finden Sie Handlungsanleitungen zur Bearbeitung dieser Kriterien und Optimierung Ihres KVP detailliert dargestellt.


Unser Tipp
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Fähigkeit – Differenzieren der Mitarbeiter im Rahmen des KVP Prozesses

Geniale Kreative

Dies sind Typen von Mitarbeitern, vergleichbar mit Entdeckern, Erfindern, Forschern oder Künstlern. Deren Stärke ist die kreative Höchstleistung, ohne dass es einer besonderen Förderung bedarf. Leider ist deren Anteil an der Gesamtzahl der Mitarbeiter meist sehr gering. Voraussetzung für die Entfaltung der kreativen Schaffenskraft sind große Freiräume. Sind diese gegeben, können von ihnen echte technologische oder gestalterische Neuheiten erwartet werden.

Professionelle Kreative

Die Aufgabe dieser Mitarbeiter ist typischerweise die Weiterentwicklung bzw. Verbesserung bekannter Produkte oder Verfahren und die Umsetzung bereits vorhandener kreativer Ideen in marktfähige Angebote. Diese Mitarbeiter sind meistens im Kreise von z.B. Ingenieuren, Designern, Grafikern oder Layoutern zu finden. Zur Förderung der professionellen Kreativen sind Programme zur Weiterbildung für die Anwendung von Kreativitätsmethoden sehr wichtig.

Anonyme Kreative

Zu dieser Kategorie zählen Mitarbeiter aller Bereiche, ohne die Voraussetzung der Tätigkeit im speziellen kreativen Umfeld. Dieses vielfach ungenutzte Kreativitätspotenzial gilt es zu aktivieren und zu fördern, da diese Mitarbeiter ihre Prozesse und Produkte und deren Verbesserungsbedarf selbst am Besten kennen. Zur Förderung dieser anonymen Kreativität müssen das betriebliche Umfeld und eine Verbesserungskultur geschaffen werden.


Bereitschaft – So stärken Sie mit dem KVP die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft Ihrer Mitarbeiter

Ihre Mitarbeiter müssen entdecken, dass Kreativität weder eine exklusive Angelegenheit von Genies, noch eine Sache des Zufalls oder einer spontanen Eingebung ist. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess benötigt grundlegende Unterweisungen und Schulungen mit folgenden Schwerpunkten, damit die Mitarbeiter sich aktiv einbringen können :

  • Methoden zur Problemfindung und -analyse
  • Kreativitätstechniken zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
  • Prozessüberwachungs- und Visualisierungstechniken

Ein Hauptansatz zur Stärkung der Innovationsbereitschaft ist es, die bestehenden Antrieb- und Anreizsysteme so zu reformieren, dass Sie jeden einzelnen Mitarbeiter über dessen Motivprofil aktivieren können. Hierzu müssen Ihre Führungskräfte speziell Anreize aus dem Arbeitsinhalt aufgreifen und in passgenaue Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter umsetzen. Durch die Ergänzung von führungs- und ideenrelevanter Kennzahlen in Ihrem Kennzahlensystem behalten Sie den Prozess immer im Griff.


Möglichkeit – Mit KVP sichern Sie die Innovationsmöglichkeit für Ihre Mitarbeiter

Der innovationsfreundliche Rahmen definiert die Grenzen der Möglichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Analysieren und reduzieren Sie die wichtigsten organisatorischen Barrieren, wie Zeitdruck oder bürokratische Regeln. Die nötigen und realisierbaren Ressourcen sowie die Organisationsstruktur sind zu definieren und mit Hilfe von Aktionsplänen einzuführen. Die Frage der Zulässigkeit behandelt die Führungs- und Vorbildkultur im Kern. Es geht also vor allem darum offen zu legen, welche ideenfördernden bzw. -hemmenden Kriterien „unsichtbar“ in Ihrem Betrieb wirken. Dies sind zum Beispiel Beharrungstendenz des Gewohnten oder Angst vor Fehlern. Den Führungskräften kommt hier eine sehr wichtige Funktion als Vorbild zu.


Zulässigkeit – Vom einfachen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement

Das „Betriebliche Vorschlagswesen“ wird leider häufig auf ein Rationalisierungsinstrument mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung bzw. Wirtschaftlichkeitsverbesserung reduziert. Der Effekt bei den Mitarbeitern ist nicht selten Misstrauen gegenüber dem BVW (Betriebliches Vorschlagswesen), zum Beispiel auf Grund von Arbeitsplatzverlust von Kollegen nach einer Rationalisierung. Dies endet dann in einem grundsätzlichen Interessenskonflikt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Weiterhin ist das BVW vielfach von langwierigen, zentralisierten und starren Bewertungsprozessen geprägt und entspricht damit alleine nicht mehr den Anforderungen der heutigen Zeit. Ein wichtiger Schritt ist deshalb die Integration des Vorschlagswesens als Ideenmanagement in ein umfassendes Konzept, wie zum Beispiel das Total Quality Management als grundsätzliches Hilfsmittel zur Qualitätsförderung, der Organisations- und Personalentwicklung und dem Projektmanagement. Dadurch wird ein größerer positiver Gesamteffekt, d.h. ein höherer (Innovations-) Output entstehen. Ideenmanagement ist somit die Integration folgender Innovationsinstrumente in ein übergeordnetes Innovations- oder Qualitätsmanagement:

  • Qualitätszirkelorganisation
  • Patent- und Lizenzwesen
  • Wertanalyseaktivitäten
  • Null-Fehler-Strategien
  • Beschwerdemanagement …

Vergleich zwischen dem klassischen BVW und dem Veränderungsmanagement (AVM)

Klassisches Vorschlagswesen
  • Lange Bearbeitungszeit
  • Keine Integration der direkten Vorgesetzten
  • Passives Warten auf Vorschläge
  • Keine Schulung
  • Innovation ist Risiko
  • Ideenklau wegen Prämie erzeugt Konflikte
  • Einreicher ist Einzelkämpfer
  • Zentrale Bearbeitung
  • Kreativität muss gesondert bezahlt werden
Modernes Ideenmanagement
  • Kurze Bearbeitungszeit
  • Kombinierter Einsatz von QZ, Kaizen, KVP
  • Integration des direkten Vorgesetzten
  • Förderung und Beratung der Mitarbeiter
  • Schulung der Vorgesetzten und Mitarbeiter
  • Innovation ist Chance
  • Gruppenvorschläge in Teamarbeit
  • Dezentrale Bearbeitung vor Ort
  • Mitarbeiter ist Mitunternehmer

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