KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) – Fakten, Wissen und Infos

Der Begriff KVP kam in den 80er Jahren im Rahmen von Kaizen von Japan nach Deutschland. KVP oder der kontinuierliche Verbesserungsprozess charakterisiert die stetige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Dabei arbeiten die Mitarbeiter eigenständig in ihren Abteilungen und Teams an laufenden Verbesserungen in ihrem Verantwortungsbereich (Qualitätszirkel) und in ihrem Umfeld. Die kleinen Verbesserungen jeglicher Art stehen im Vordergrund. Um wirtschaftliche Erfolge aus KVP zu erzielen, ist es wichtig, diesen Prozess als Teil der allgemeinen Unternehmenskultur zu gestalten und umzusetzen. Dazu müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen, wie Bereitstellung von Arbeitszeit, Weiterbildungsmaßnahmen, Implementierung in Arbeitsabläufe und Prozesse und vor allem die Umsetzung der Ideen, geschaffen werden.

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Ihre KOSTENLOSE Vorlage: Wenn Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Ihrem Unternehmen durchführen möchten, dann nutzen Sie die kostenlose Vorlage KVP – Maßnahmenliste und KVP Ablaufbeispiel. Diese Vorlage unterstützt Sie dabei, die drei großen Schritte Planung, Organisation und Bewerten von jedem KVP-Projekt erfolgreich zu durchlaufen.

Herkunft von KVP

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP kommt aus der Serienfertigung, im Ursprung aus der Automobilbranche. Dort sollte durch ständige, also kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Vorteile bei der Effektivität und eine Steigerung der Qualität erreicht werden. Das Senken von Kosten steht bei der KVP Methode nicht im Vordergrund. Die Automobilindustrie ist noch heute Vorreiter in KVP und verfügt bereits über eigene Standards wie die ISO / TS 16949.

In der Praxis hat sich KVP aber auch bereits in anderen Bereichen bewährt. So wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess mittlerweile auch in der Dienstleistung und bei administrativen Prozessen angewandt. Das japanische Wort KAIZEN, setzt sich aus den Wörtern KAI für „Veränderung“ und ZEN für „zum Besseren“ zusammen. Es macht also deutlich was das Ziel der Managementmethode KVP ist.

Gemäß der Philosophie des KAIZEN / KVP steht nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Optimierung / Perfektionierung des bewährten Produkts im Fokus. Weiterhin steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern das stetige Bemühen, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern.

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KVP – Der Qualitätszirkel

Qualitätszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, die das große Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren. Sie stammen aus Japan, was durch das dortige ausgeprägte Gruppen- und Familienbewusstsein zu erklären ist. In den sechziger Jahren wurden Qualitätszirkel auch in den USA und erst in den achtziger Jahren in Deutschland eingeführt. Ein Moderator übernimmt dabei die Aufgabe, das Team in den formalen Dingen (u.a. Beginn und Ende der Treffen) zu leiten. Besprechungskreise, die ständige Verbesserungen durch methodische Vorgehensweisen verfolgen, stellen vom Grundsatz her das Arbeitsgebiet des KVP-Experten dar. Qualitätszirkel ist der allgemeine Begriff; firmenspezifisch gibt es beliebige individuelle Bezeichnungen. >> Mehr zum Qualitätszirkel finden Sie unter hier unter Qualitätszirkel effektiv gestalten .

Mehr über den Qualitätszirkel als KVP Instrument erfahren Sie in der Ausbildung KVP / KAIZEN Basiswissen. In der Ausbildung lernen Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sowie dessen Vorteile von Grund auf kennenzulernen und erfahren, wie Sie den KVP Prozess in Ihrem Unternehmen einführen und mit Hilfe der KVP-Methode die Qualität Ihrer Produkte und Prozesse optimieren. Oder nutzen Sie die Ausbildung KVP / KAIZEN Methodenkompetenz und lernen Sie die verschiedenen KVP-Methoden erfolgreich anzuwenden.
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Übergang Qualitätszirkel und Six Sigma Projekt

Der Qualitätszirkel lebt, neben den anderen Mischformen, den KVP, unterstützt durch kommunikative Elemente und eine Vielzahl methodischer Vorgehensweisen, auf Basis des PDCA Zyklus als roten Faden. Mittels dieser „einfachen Regeln“, die jeder versteht, findet das Team Lösungen für komplexe Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten („Heuristik“). Mehr zum PDCA Zyklus und anderen Management KVP Methoden finden Sie unter KVP-Methoden.

Bei der Six Sigma Methodik gibt es einen in der Methodik qualifizierten Spezialisten (Green Belt / Black Belt) als Projektleiter. Die Verbesserungsprojekte sind anspruchsvoller formuliert, so dass eine Verbesserung nur mit einer deutlichen Änderung der Prozesse zu erzielen ist. Zusätzlich müssen die Aussagen begründet werden („Logik“). Hierzu verfügt der Belt zusätzlich über umfangreiche praktische Kenntnisse im Bereich der Statistik.

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Aktives Veränderungsmanagement (AVM) – hiermit etablieren Sie reale Kreativität in Ihrer Organisation

„Rekordprämie für Verbesserungsvorschlag“. Diese Schlagzeile hatte eine Pressemitteilung der Merck KGaA vom 06.03.2002. Ein Mitarbeiter des Hauses Merck kassierte rund 312.000,- Euro für seine gute Idee. Der Ideengeber stellte fest, dass innerhalb einer Produktpalette bei der Pigmentproduktion einzelne Arbeitsschritte für alle Produktvarianten in einer Arbeitsanweisung standardisiert und gleich waren. Er konnte nachweisen, dass eine Modifizierung der Arbeitsanweisung und ein dadurch spezieller Zuschnitt auf die einzelnen Produktvarianten zu erheblichen Einsparungen führt. Bereits im ersten Jahr betrugen diese mehr als drei Millionen Euro. Auf den ersten Blick eine tolle Sache. Auf den zweiten Blick tauchen Fragen auf: Wie reagieren die Kollegen auf diese Meldung? Fühlen sich andere Mitarbeiter, die bereits Vorschläge eingereicht hatten noch gerecht behandelt? Muss Kreativität durch die Organisation gesondert bezahlt werden, im Sinne von: „Ohne extra Cash läuft hier nichts mehr“? Damit dies nicht passiert und Kreativität als Konsequenz nicht „befohlen“ werden muss, finden Sie in diesem Artikel eine Anleitung zum aktiven Veränderungsmanagement.

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Verbesserung durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess bedeutet Veränderung & Bewegung

Ideenmanagement setzt die Nutzung des vorhandenen „Human-Potenzials“ voraus. Dies bedeutet: Menschen müssen in Bewegung gebracht werden. Ganz allgemein ist die Motivation eines Menschen dessen wichtigster „Beweggrund“ und damit Auslöser seines Handelns. Im Begriff Motivation steckt das Wort „Motiv“. Welche Motive hat ein Mitarbeiter, Ideen zu produzieren und sein Umfeld zu verändern, was kann Antrieb, kann Motor sein? Für Verbesserungsideen benötigt eine Organisation Mitarbeiter, die eine hinreichende Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit besitzen. Die Leistungsbereitschaft beruht auf bereits vorhandenen Antrieben (intrinsische Motivation) oder betrieblichen Anreizen (extrinsische Motivation). Besonderen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter haben die Anreize, welche das Unternehmen für innovative Aktivitäten bereithält. Deren Wirkung hängt natürlich stark von der Bedürfnisstruktur und Aufgabe des
einzelnen Mitarbeiters ab.

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Innovationsfördernde Anreize in der Organisation

KategorieAnreiz
Anreize aus dem Arbeitsinhalt• Dem MA-Potenzial entsprechende herausfordernde Tätigkeit
• Die Gelegenheit, eigene Ideen beizutragen und umzusetzen
• Möglichkeiten zu “Job Rotation”
• Projektarbeit
• Aufstiegsmöglichkeiten
• Ruf und Ansehen in der Organisation
Anreize aus der Arbeitsumgebung• Stimulierende Zusammenarbeit mit Kollegen
• Gute Kooperation mit Vorgesetzten
• Persönliche Anerkennung durch den Vorgesetzten
• Eigene Weiterentwicklung durch Erfahrungsaustausch mit Experten
• Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes
Materielle Anreize• Höherer Lohn, höheres Gehalt
• Anteil leistungsabhängiger Komponenten im Gehalt
• Spezielle Prämien für innovationsbezogene Leistungen
• Möglichkeiten der Beteiligung am Unternehmenserfolg
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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – Vom Anreiz zum kulturellen Wandel

Ein Blick in Organisationen mit einer hohen Ideenquote zeigt drastisch: Nicht nur Abläufe und Anreizstrukturen müssen geändert werden, sondern es muss auch ein radikaler kultureller Wandel vollzogen werden. Dieser betrifft die handelnden Personen, aber auch die Organisation selbst. Die wesentlichen Eckpunkte einer umfassenden Betrachtungsweise zur Implementierung eines wirksamen Innovationsmanagements erstrecken sich auf die leistungsbezogenen Kriterien:

• Fähigkeit (das fachliche Können),
• Bereitschaft (das persönliche Wollen),
• Möglichkeit (das operative Dürfen) und
• Zulässigkeit (das soziale Dürfen).

Im Folgenden finden Sie Handlungsanleitungen zur Bearbeitung dieser Kriterien und Optimierung Ihres KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess detailliert dargestellt.

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Differenzieren der Mitarbeiter im Rahmen des KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Geniale Kreative
Dies sind Mitarbeitertypen, vergleichbar mit Entdeckern, Erfindern, Forschern oder Künstlern. Deren Stärke sind kreative Höchstleistungen, ohne dass es einer besonderen Förderung bedarf. Leider ist deren Anteil an der Gesamtzahl der Mitarbeiter meist sehr gering. Voraussetzung für die Entfaltung der kreativen Schaffenskraft sind große Freiräume. Sind diese gewährleistet, können von ihnen echte technologische oder gestalterische Neuheiten erwartet werden.

Professionelle Kreative
Die Aufgaben dieser Mitarbeiter ist typischerweise die Weiterentwicklung bzw. Verbesserung bekannter Produkte oder Verfahren und die Umsetzung bereits vorhandener kreativer Ideen in marktfähige Angebote. Diese Mitarbeiter sind meistens im Kreise von z.B. Ingenieuren, Designern, Grafikern oder Layoutern zu finden. Zur Förderung der professionellen Kreativen sind Weiterbildungsprogramme zur Anwendung von Kreativitätsmethoden sehr wichtig.

Anonyme Kreative
Zu dieser Kategorie zählen Mitarbeiter aller Bereiche, ohne die Voraussetzung der Tätigkeit im speziellen kreativen Umfeld. Dieses vielfach ungenutzte Kreativitätspotenzial gilt es zu aktivieren und zu fördern, da diese Mitarbeiter ihre Prozesse und Produkte und deren Verbesserungsbedarf selbst am Besten kennen. Zur Förderung dieser anonymen Kreativität müssen das betriebliche Umfeld und eine Verbesserungskultur geschaffen werden.

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So stärken Sie mithilfe von KVP die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft Ihrer Mitarbeiter

Ihre Mitarbeiter müssen entdecken, dass Kreativität weder eine exklusive Angelegenheit von Genies, noch eine Sache des Zufalls oder einer spontanen Eingebung ist. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess benötigt grundlegende Unterweisungen und Schulungen mit folgenden Schwerpunkten, damit die Mitarbeiter sich aktiv einbringen können :

• Methoden zur Problemfindung/-analyse
• Kreativitätstechniken zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
• Prozessüberwachungs- und Visualisierungstechniken

Ein Hauptansatz zur Stärkung der Innovationsbereitschaft ist es, die bestehenden Antrieb- und Anreizsysteme so zu reformieren, dass Sie jeden einzelnen Mitarbeiter über dessen Motivprofil aktivieren können. Hierzu müssen Ihre Führungskräfte speziell Anreize aus dem Arbeitsinhalt aufgreifen und in passgenaue
Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter umsetzen. Durch die Ergänzung von führungs- und ideenrelevanter
Kennzahlen in Ihrem Kennzahlensystem behalten Sie den Prozess immer im Griff.

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Ihre Ausbildung: Machen Sie sich in der Ausbildung KVP Coach – Motivator und Moderator mit Ihrer Rolle als Ansprechpartner für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess vertraut und erfahren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter zur Umsetzung der KVP-Methode motivieren können. Die Ausbildung ermöglicht es Ihnen Teamsitzungen durchzuführen und durch geschickte Gesprächsführung zu lenken.

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP – Sichern der Innovationsmöglichkeit für Ihre Mitarbeiter

Der innovationsfreundliche Rahmen definiert die Grenzen der Möglichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Analysieren und reduzieren Sie die wichtigsten organisatorischen Barrieren, wie Zeitdruck oder bürokratische Regeln. Die erforderlichen und realisierbaren Ressourcen sowie die Organisationsstruktur sind zu definieren und mit Hilfe von Aktionsplänen zu implementieren.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP – Sichern der Innovationszulässigkeit für Ihre Mitarbeiter

Die Frage der Zulässigkeit behandelt die Führungs- und Vorbildkultur im Kern. Es geht also vorrangig darum offen zu legen, welche ideenfördernden bzw. -hemmenden Kriterien „unsichtbar“ in Ihrer Organisation wirken. Dies sind z.B. Beharrungstendenz des Gewohnten oder Angst vor Fehlern. Den Führungskräften
kommt hier eine sehr wichtige Vorbildfunktion zu.

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Vom einfachen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement

Das „Betriebliche Vorschlagswesen“ wird leider häufig auf ein Rationalisierungsinstrument mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung bzw. Wirtschaftlichkeitsverbesserung reduziert. Der Effekt bei den Mitarbeitern ist nicht selten Misstrauen gegenüber dem BVW (Betriebliches Vorschlagswesen), z.B. auf Grund Arbeitsplatzverlust von Kollegen nach einer Rationalisierung und endet so in einem grundsätzlichen Interessenskonflikt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Weiterhin ist das BVW vielfach von langwierigen, zentralisierten und starren Bewertungsprozessen geprägt und entspricht damit alleine nicht mehr den Anforderungen der heutigen Zeit.

Ein wichtiger Schritt ist deshalb die Integration des Vorschlagswesens als Ideenmanagement in ein umfassendes Konzept, wie z.B. das Total Quality Management als grundsätzliches Hilfsmittel zur Qualitätsförderung, der Organisations- und Personalentwicklung und dem Projektmanagement. Dadurch wird ein größerer positiver Gesamteffekt, d.h. ein höherer (Innovations-) Output entstehen. Ideenmanagement ist somit die Integration nachfolgender Innovationsinstrumente in ein übergeordnetes Innovations- oder Qualitätsmanagement:

• Qualitätszirkelorganisation
• Patent- und Lizenzwesen
• Wertanalyseaktivitäten
• Null-Fehler-Strategien
• Beschwerdemanagement
• …

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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – Vergleich klassisches BVW – Veränderungsmanagement (AVM)

Klassisches Vorschlagswesen
Modernes Ideenmanagement
• Lange Bearbeitungszeit
• Keine Integration der direkten Vorgesetzten
• Passives Warten auf Vorschläge
• Keine Schulung
• Innovation ist Risiko
• Ideenklau wegen Prämie erzeugt Konflikte
• Einreicher ist Einzelkämpfer
• Zentrale Bearbeitung
• Kreativität muss gesondert bezahlt werden
• Kurze Bearbeitungszeit
• Kombinierter Einsatz von QZ, Kaizen, KVP
• Integration des direkten Vorgesetzten
• Förderung und Beratung der Mitarbeiter
• Schulung der Vorgesetzten/Mitarbeiter
• Innovation ist Chance
• Gruppenvorschläge in Teamarbeit
• Dezentrale Bearbeitung vor Ort
• Mitarbeiter ist Mitunternehmer

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